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Atrápalo.com vuelve a sorprendernos con una nueva forma de publicidad a través de una estrategia de comunicación que apuesta por el Marketing Viral a través de la red.

Para todos los que os suene a nuevo esto del Marketing Viral, os recomendamos dar un paseo por nuestro post en torno a la definición y características de la técnica del Marketing Viral.

¿Tenemos claro en que consiste? Perfecto pues, este es un excelente ejemplo de uso de Marketing Viral. y es que estos chicos de Atrápalo.com saben lo que se hacen. En estos últimos años la empresa de viajes low-cost online ha sorprendido a través de la innovación y creatividad en sus campañas.

Como lanzamiento de la marca, todo el mundo debe recordar, “El Gran Hallazgo“. Video colgado en la red en la que se presentaba un viaje a la Patagonia por 0,3€. Recordemos el spot:

¿Cuál fue el resultado? Por un lado, reconocimiento pues Atrápalo obtuvo un EFI de plata 2007, en la categoría de Eficacia en Comunicación Comercial, por esta campaña desarrollada por la agencia interactiva Double You; por otro, la empresa logró un incremento del 140% en las ventas de atrapalo.com

Continuó en esta línea y el pasado año nos ofreció la campaña “El primer concurso de TV que no sucede en TV”, con resultados similares y logrando el El Sol de Platino, máximo galardón del del 23 Festival Iberoamericano de la Comunicación Publicitari.

Este año nos presenta “Atrapadores y Atrapados”. Campaña que ha consistido en un pequeño juego de captura de pequeños seres a través de diferentes páginas en la red.

¿El proceso a seguir? Localizar el “bicho” dentro de las páginas especificadas, cazarlo y archivarlo. Cada captura incrementa nuestra posibilidad de lograr alguno de los premios que la marca ofrece.

Una vez terminó la campaña y “la plaga de atrapantes” se ha terminado tras la captura de 790.431 atrapantes en menos de un mes, la campaña sigue creando expectación.

A través de www.atrapantes.com, se nos invita a insertar nuestros datos a la espera del aviso del inicio de la nueva campaña y se nos siguen enviando mensajes en forma de juego que “enmascaran” una campaña publicitaria soberbia que ha obtenido la respuesta inmediata por parte de miles de usuarios.

En Estrategia&Negocio estaremos a la espera de ver con que idea nos sorprenden en su próxima campaña y deseamos transmitir nuestras felicitaciones ante el éxito obtenido como consecuencia de la brillantez de los creativos de la marca.

Martinsa Fadesa se convierte en la primera inmobiliaria cotizada española en entrar en concurso. La compañía comunicó su decisión de ‘instar un concurso voluntario de acreedores cuyo objetivo último es garantizar la continuidad de su proyecto empresarial’, después de una reunión del consejo de administración que se alargó más de cinco horas y termino en torno a las 21.50 horas. El encuentro se convocó después de que la CNMV suspendiera el valor en Bolsa, cuando caía un 24% quedando el valor de su acción en 7,30 euros.

La empresa presidida por Fernando Martín se convierte en la primera gran inmobiliaria cotizada en acogerse a esta medida, y protagoniza la mayor suspensión de pagos de una empresa española. Su deuda es de 5.201 millones. Los principales acreedores son La Caixa (1.000 millones), Caja Madrid (1.000 millones) y Popular (400).

‘Esta decisión se adopta ante la constatación de las graves dificultades de tesorería que genera la no obtención del crédito de 150 millones de euros que la compañía precisaba para dotarse de liquidez y seguir desarrollando sus proyectos con normalidad’, argumentó la empresa en su comunicado.

Esta situación hace que la empresa no cumpla con la obligación contraída con la banca de lograr un préstamo de 150 millones de euros.

Martinsa Fadesa firmó un acuerdo de refinanciación con 45 bancos el pasado día 7 de mayo. Ese acuerdo contemplaba un vencimiento final de la deuda de 2011 y que la primera fecha de pago de intereses sería en diciembre de este año. Desde marzo, la empresa ya comunicó al mercado que había logrado alcanzar un principio de acuerdo con la banca acreedora, comunicados enviados al regulador que impulsaron entonces la cotización de la inmobiliaria.

El viernes, Martinsa Fadesa se desplomó un 34% tras informar que había incumplido uno de los puntos del acuerdo de refinanciación de su deuda por 4.000 millones de euros. El grupo, que salió a cotizar el 17 de diciembre pasado a un precio de 18,4 euros por acción, quedó ayer con un valor de mercado de 680,3 millones.

El presidente del grupo inmobiliario, Fernando Martín, negoció en 2006 la compra de Fadesa con su propietario y fundador, el empresario gallego Manuel Jove. La operación se valoró en 4.045 millones. El coste de esa adquisición, unido a la crisis inmobiliaria actual y la financiera, han situado a la empresa del ex presidente del Real Madrid en la grave situación de ahora.

Martín posee un 60% del capital de la compañía. El empresario malagueño Antonio Martín, un 15%, y Bancaja, un 5,9%. Ahorro Corporación Financiera tiene el 3,3% y Jesús Ignacio Salazar Bello, presidente de Sos Cuétara, un 2,3%.

El diario Cinco Días, en su versión electrónica, presenta también el difícil papel del Instituto de Crédito Oficial en este asunto.

‘Si llegan los momentos malos no te quejes, resuélvelos’, decía Fernando Martín el pasado mes de diciembre, en la presentación de la salida a Bolsa de Martinsa Fadesa. Aunque el presidente del grupo inmobiliario no ha realizado todavía ninguna queja pública, han sido varios los medios que aludiendo a fuentes consultadas en la compañía culpan al Instituto de Crédito Oficial (ICO) de la crisis actual de Martinsa Fadesa. El ICO se habría negado a aportar 150 millones de euros a la compañía, necesarios para cumplir con el plan de financiación acordado con los 45 bancos que accedieron a refinanciar 4.000 millones de euros de deuda. Pero si el ICO, dependiente del Ministerio de Economía, hubiera accedido a entregar esos 150 millones a Martinsa Fadesa (extremo que en todo caso cabe entre sus competencias) ¿qué dirían las numerosas inmobiliarias que se han visto obligadas a entrar en concurso o las que todavía negocian apuradas su elevada deuda? El ministro de Economía, Pedro Solbes, se mostró ‘en radical desacuerdo’ con la posibilidad de que el Estado respalde a las inmobiliarias el pasado mes de febrero. Solbes se refirió a este tema durante una conferencia en Vitoria, en la que dijo también: ‘¿Debemos, como algunos piensan, actuar como en los viejos tiempos, con un respaldo del Estado a aquellas empresas que han apostado, yo diría que alguna de una forma más atrevida que otra, por ganar mucho dinero, cuando las cosas van mal? Desde luego, no es mi filosofía’, advirtió. Cristóbal Montoro, portavoz del PP en el Congreso, manifestó una posición similar a la de Solbes ayer en un encuentro organizado por CincoDías.

Las grandes del G-14 deben 30.667 millones

El Grupo de Inmobiliarias por la Excelencia, conocido como G-14, que agrupa a 13 inmobiliarias españolas (Reyal, Renta Corporación, Realia, Parquesol, Metrovacesa, Colonial, Martinsa-Fadesa, Restaura, Rayet, Chamartín, Hercesa, Nozar y Vallehermoso), mantiene una deuda muy superior a los cinco billones de las antiguas pesetas. Sólo las cotizadas de este grupo suman una deuda de 30.667 millones, según han informado las empresas en sus resultados del primer trimestre del año.

Colonial. La deuda de la inmobiliaria en la que un grupo de bancos es su primer accionista, tras la salida de Luis Portillo, alcanza los 8.973 millones de euros. La compañía trata de vender parte de su participación en la francesa SFL e incluso se plantea la venta de su capital en FCC (donde tiene el 15%).

Metrovacesa. La inmobiliaria controlada por la familia Sanahuja tiene una deuda de 7.081 millones de euros. La empresa lleva varios meses tratando de que otro grupo empresarial tome una participación en su capital.

Reyal Urbis. La empresa gestionada por la familia Santamaría tiene una deuda de 6.045 millones de euros. Reyal compró Urbis, de Banesto en 2006 por 3.317 millones.

Martinsa Fadesa. La compañía presidida por Fernando Martín tiene una deuda de 5.201 millones. Martín negoció la compra de Fadesa en 2006 con Manuel Jove en una operación valorada en 4.045 millones.

Realia. La inmobiliaria controlada por Caja Madrid y FCC tiene una deuda de 2.089 millones. La compañía trata de vender parte de su participación en la francesa SIIC de París.

Parquesol. La compañía controlada por el grupo San José tiene una deuda de 609 millones de euros. San José compró Parquesol a la familia Fermoselle en 2006 por 917 millones.

Renta Corporación. La inmobiliaria tiene una deuda de 669 millones de euros.

La Actitud Estratégica

En Estrategia&Negocio seguimos desgranando el contenido de un Plan Estratégico. Hemos tenido la oportunidad de analizar las razones, ventajas y principales puntos de desarrollo de un plan estratégico, como herramienta fundamental dentro de la planificación empresarial a medio y largo plazo.


¿Es suficiente una adecuada metodología?
La planificación estratégica es más que un documento y, necesita por tanto, de una actitud estratégica.

La ACTITUD ESTRATEGICA tiene vital importancia, con independencia del momento por el que pase la empresa y de su dimensión en relación a las actividades y mercados que atiende.

Cualquier empresario precisa captar continuamente informaciones que le sirva para establecer el rumbo de su desempeño. Se trata de una labor de documentación en torno a influencias, aplicaciones y tendencias futuras de las variables que configuran el entorno en el que se desenvuelve con su actividad empresarial.

Esta tarea, que es fundamental, no está exenta de dificultades pues significa averiguar los impactos derivados de los cambios competitivos del mercado y razonar sobre su grado de afectación particular. Representa un desafío continuo.

En lenguaje técnico, se diría que las empresas se enfrentan a un “problema estratégico” según la denominación tradicional de Ansoff (1965), cuyo enfoque y solución requieren, asimismo, de una actitud, igualmente estratégica por parte de la dirección que debería ser extendida a toda la organización, tras considerar también su complejidad interna (Hofer y Schendel, 1978) y sus propios “problemas” (Ansoff, 1980). Con la complejidad existente en el dinámico mundo de los negocios esta actitud presupone un talante directivo que enfatiza algunas virtudes profesionales, como la anticipación o la autocrítica, junto a una conducta voluntarista de predisposición al cambio, que trata de conducir a la empresa mediante la adaptación a los condicionantes de una realidad en constante evolución (Menguzzato y Renau, 1991).

En dicho planteamiento se pueden resumir dos variables básicas de la relación del empresario con su entorno:

  • la empresa frente a sus competidores actuales y potenciales
  • su posición respecto a sus clientes y proveedores.

Sobre ambas variables recae un razonamiento similar basado en el interés de conseguir ventajas competitivas, en mayor medida que los competidores.

Indudablemente, la dificultad del proceso dependerá de la situación y dimensión de la empresa en su sector de actividad, así como de la mayor o menor proximidad actual respecto a la posición competitiva conveniente. En este orden de ideas, el desarrollo de una planificación estratégica perfectamente asumida combinada con un estilo de dirección propiciador, puede ayudar a conseguirlo facilitando una tarea no exenta de esfuerzo y tiempo.

El objetivo de esta conducta es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se puedan presentar, por la dinámica competitiva, para poder prepararse y responder al mercado con acierto y rapidez.

Pero, realmente ¿Qué significa pensamiento estratégico?

Básicamente consiste en la APTITUD para:

a. Descubrir los patrones o características de una situación.
b. Determinar la necesidad del cambio.
c. Planear las estrategias para el cambio..
d. Proveer los instrumentos que facilitarían el cambio.
e. Implementar las estrategias

1. Descubrir los patrones o características

El análisis es una parte fundamental del pensamiento estratégico y cuanto mayor sea la CAPACIDAD DE ABSTRACCIÓN DEL ESTRATEGA más claramente surgirá la correspondencia con los modelos de comparación.

2. Determinar la necesidad de cambio

Determinar las necesidades del cambio requiere dos habilidades:

  • Ser cauteloso para poder detectar los factores conocidos de la industria en cuestión;
  • Saber combinar las variables, conocidas e ignoradas con inteligencia y creatividad y, de esa forma, alcanzar un estado de alerta para poder hacer frente a las CONTINGENCIAS IMPROVISTAS. Además es necesario saber reconocer las OPORTUNIDADES para mejorar el perfil competitivo de la empresa.

3. Planear las Estrategias

La determinación o formulación de estrategias es un proceso intelectual de creatividad y adaptación del triunfo.

4. Los Instrumentos del Cambio

El conocimiento de los factores que integran el MANAGEMENT ESTRATÉGICO, así como la interpretación de las posturas tradicionales con respecto al manejo de la estrategia.

5. Implementación de Estrategias

Deberemos llevar a la práctica todas las líneas que se extraen del proceso intelectual llevado a cabo anteriormente.

  1. Dotar a los directivos de un armazón sobre la marcha de la empresa. su organización y actuación. Sintonizar estrategia – organización - actuación.
  2. Establecer supuestos básicos para los planes, programas y presupuestos operativos.
  3. Facilitar el hacer equipo entre los directivos.
  4. Tomar, cada directivo, decisiones en tiempo real que sintonicen con las que toman otros jefes.
  5. Facilitar la integración entre departamentos (que todos apunten hacia lo mismo).
  6. Posibilitar una verdadera delegación (pues el jefe “es previsible” gracias al armazón conceptual).
  7. Facilitar la coordinación (que las personas y departamentos logren que sus actividades se sintonicen y apoyen).
  8. Dotar de un mismo lenguaje a todos los directivos cuando hablen entre ellos.
  9. Lograr que los intereses y visión del todo (la empresa) se impongan a los funcionales. Evitar que la solución del especialista no sea la mejor para la empresa.
  10. Permitir improvisar para aprovechar oportunidades y/o responder a un impacto externo, sin disfuncionalidades.
  11. Permitir dirigir la autodirección de los colaboradores.
  12. Rediseñar evolutivamente y congruentemente los componentes de la organización para que sean los motores del cambio o, mejor, transformación de la empresa.

Abierto por Vacaciones

A todos aquellos que nos visitéis, quiero pediros disculpas por el pequeño paréntesis en la actividad de este blog. En estos momentos el tiempo disponible escasea debido a que, además del trabajo, me encuentro inmerso en una mudanza y sin conexión a la red por las circunstancias que conlleva este proceso.

Espero estar cuanto antes de vuelta….pues en EstrategiayNegocio.com no cerramos en vacaciones.

Un saludo

La gente de Vodafone nos recuerda, a ritmo de reggae, que estamos cerca de las vacaciones y nos presenta su nuevo servicio de Roaming.  Pese a estar el spot en castellano, hemos optado por colgar su versión inglesa, debido a que presenta una duración algo mayor. Esperamos vuestras opiniones.

 

Sin duda este es uno de los momentos de la celebración más repetido en televisión en estos momentos. Pepe Reina presenta a este equipo de 23 hombres que han logrado coronarse en lo más alto del campeonato europeo de fútbol 2008. Desde Estrategia & Negocio queremos sumarnos a la celebración colgando este vídeo que demuestra la faceta de showman de nuestro Pepe Reina. Enorabuena campeones!

 

 

 

¿Qué es el Benchmarking?

El proceso de identificar, comprender y adaptar prácticas y procesos destacados de otras empresas de cualquier punto del mundo a fin de contribuir a la mejora del rendimiento de la propia empresa.

Se trata por tanto, de establecer un nivel de referencia o evaluación para comparar.

¿Dónde recae su importancia?

  1. Consiste en un proceso Estructurado
  2. Identifica qué tiene que cambiarse
  3. Identifica cómo cambiarlo
  4. Identifica el potencial de mejora
  5. Crea el deseo de cambio

¿Qué proceso sigue?

Los estudios de Benchmarking empiezan centrándose en cuáles son las necesidades de mejora esenciales en la empresa, y proseguirá con la investigación de las mejores prácticas e identificación de los factores fundamentales que proporcionan unos resultados superiores.

“Conocer el potencial de mejora de la propia empresa, creará el deseo de cambio ya que se habrá pasado a visualizar el resultado del cambio futuro.”

Esto nos llevará a la idea de plantearnos 4 niveles de logro:

  • El nivel básico (RENDIMIENTO VIGENTE)
  • El nivel alcanzable (MEJOR RESULTADO ALCANZABLE CON RECURSOS ACTUALES)
  • El nivel de punto de referencia (NIVEL POTENCIAL DE RENDIEMIENTO QUE SE HA IDENTIFICADO EN EL BENCHMARKING)
  • El objetivo a largo plazo (NIVEL DE RENDIMIENTO ESPERADO EN EL FUTURO)

El nivel de punto de referencia dependerá del nivel alacanzado en el Benchmarking, dependerá por tanto del nivel de búsqueda. Limitar la búsqueda a nuestro sector solo nos permitirá ser líderes del mismo, logrando una ventaja fácilmente alcanzable, es decir, una ventaja competitiva solo a corto plazo.

La utilidad del benchmarking sobre otras técnicas como puede ser el rediseño de procesos (BPR) basado en razonamientos internos, es la de lograr un rendimiento que no pueda alcanzarse con facilidad.

Motivos del Benchmarking

Ayuda a centrar todos los imperativos del negocio implicado en la satisfacción con clientes, rendimiento de los procesos y resultados del negocio.

Todo proceso definido puede ser estudiado:

  • Planificación Estratégica
  • Comparaciones de productos
  • Pronósticos (previsión de tendencias)
  • Determinación de Objetivos

Principales Beneficios del Benchmarking

  1. Crea objetivos elásticos realistas (realistas para la implementación) y objetivos estratégicos
  2. Fomenta la lucha por la excelencia, el razonamiento avanzado y la innovación.
  3. Facilita un mejor conocimeinto de los competidores y de la dinámica del sector.
  4. Destaca la sensibilidad para cambiar las necesidades de la clientela.

El análisis competitivo no debe confundirse con Benchmarking de mejores prácticas. Pese que a primera vista puede aportarnos los mismos resultados, se trata de una técnica con limitaciones frente al Benchmarking de las mejores prácticas.

¿Cuál es la diferencia?

El análisis competitivo ofrecerá evaluaciones con las que una empresa podrá comparar su propio rendimiento. Pero en este caso habrá descubierto poca información sobre cómo lograr un nivel de rendimiento concreto. Este análisis servirá para obtener los puntos de referencia con los que compararse posteriormente.

El análisis competitivo puede dividirse en dos categorías:

  • Enfoque Estratégico. Búsqueda de resultados a largo plazo (cuestiones de satisfacción de clientes, análisis sectoriales, resultados empresariales, resultados financieros y satisfacción de empleados). Análisis sectorial.
  • Enfoque táctico. Toma de posición del producto y retroingeniería (coger el producto de la competencia, probarlo y desmontarlo para ver cómo se ha fabricado).

El Benchmarking de las mejores prácticas puede dividirse en cuatro categorías diferentes:

  • Interno
  • Competitivo
  • Funcional
  • Genérico

Benchmarking de las Mejores Prácticas Interno

Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las mejores prácticas dentro de sus límites.

Ejemplo “Kodak” que tiene definidos puntos de referencia “de calidad Kodak” para todos los procesos fundamentales. Cada posición se compara y es animada con respecto a un punto de referencia interno.

Ventaja: fácil recopilación de datos
Inconveniente: el nivel de excelencia está determinado por el nivel de resultados del mejor miembro de la empresa.

Benchmarking de las Mejores Prácticas Competitivo

Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Es más común que participen en estudios de análisis competitivos, donde el apoyo de un nivel superior de rendimiento respalda sus esfuerzos de marketing.

Benchmarking de las Mejores Prácticas Funcional

Un aspecto negativo del Benchmarking es que solo se podrá llegar a ser tan bueno como su mejor competidor, o mejorar tan solo su resultado marginal. Si se desea superar a la competencia entonces ha de realizarse un Benchmarking Funcional.

Es una opción más complicada, ya que la identificación de socios no es sencilla. Es el caso de Xerox y L.L. Bean. Xerox identificó a este último como líder del sector en cuanto a cumplimiento de pedidos y operaciones de almacenaje. El estudio reveló que aunque tenían un proceso de embalaje similar el de Bean era tres veces más rápido!.

Benchmarking de las Mejores Prácticas Genérico

Permite descubrir prácticas alternativas que aparecen en otros sectores y aplicables a nuestro caso. Suple las carencias del Benchmarking Funcional que se centra tan solo en la función y no en el proceso. Los cambios más considerables se dan cuando la función no es una barrera para la mejora.

Ejemplo de DuPoint fabricante de cartuchos de menución, que vió en empresas de cosmética, fabricantes de pintalabios, el diseño más liso y brillante como proceso a aplicar a su producto tras la demanda del consumidor.

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